笔者们在说哪些,产品经营的新利器

由此,我们可以很明确体验画布的价值:

罗马不是一天建成的,我们当然没有解决所有的问题。Atlassian同样面对着其它软件团队会遇到的问题。比如我们是怎么样平衡改善体验和增加功能的?什么会对我们的用户产生影响?如何讲一个更好地故事,以让我们的产品经理和工程团队确确实实认识到客户的痛点和我们预期的解决方案?种种问题同样困扰着我们,值得庆幸的是至少我们的方向是正确的。

哪些人支持这项工作?哪些人有可能妨碍这个项目?哪些人也有一些要求?

理解如何运用数据和定性反馈去明确用户体验的重要性,并考虑如何利用这些信息来讲述一个好的故事,以让那些利益相关者信服。这个过程是一门艺术,然而艺术从来都不是简单的玩意。

谁有这个问题?他们的动机是什么?他们想要完成什么?

译者:励定洲

精益画布来自《精益创业实战》这本书,作者是美国的Ash Maurya。在原书中,作者将精益画布定义为一个可以随身携带的商业模式单页图表,主要用于团队思考和讨论可能的商业模式,确定从哪里开始第一步,还可以用来记录持续的学习过程。

“对于所有设计师来说最困难的就是如何让公司的其他成员相信在用户体验和设计上的投入是值得的”

(9)衡量标准(Metrics)

这周我同二十五位毕业生分享了一些设计经验,他们也向我抛来了许多问题,其中大多数都是关于如何构建面试用的作品集、在Atalssian做设计的工作内容,以及如何入门用户体验和设计相关行业。

另外,你希望具有指标不仅是为了最终价值,还是为了能提供早期成功或警告指标的里程碑。

我认为我的回答或许并不是学生们期望听到的答案:

责任编辑:

作为一个设计团队,我们在组织内分享这些故事。我们把人物角色重新定义在一系列卡片中,这样他们就能被很好地被作为故事的一部分粘在在的设计板子上。

定义与该经验的期望值直接相关的成功指标,用于证明或反驳假设。指标常常被忽略或不被执行,早期确定衡量它们的时间、方式和人员。

“作为设计师,你解决过的最困难的问题是什么?”

体验画布是什么?下面就是一张体验画布的示意图:

尽管用户体验设计在这几年掀起了热潮,如何真正介入仍然是个议题,并且我相信这是许多设计师都匮乏的一项技能。

什么是体验画布?

三年前的Atlassian只有六位设计师,而如今我们的团队已经扩充到了六十人,并仍在快速成长,我们已经成为了用户体验行业的领军企业。我们与产品经理、开发人员以及客户协同打造属于我们的设计环境。

什么是可能的用户利益和业务利益:

如果你不能讲述一个好的故事,那就可能会陷入糟糕的境地,当前很多团队雇佣用户体验人员,却只期望分配一个不合理的时间和不成正比的投入就能让他们对用户体验做出改善。以我过去作为设计顾问的经验来看,很多时候客户会对调研的需求或者设计流程产生质疑。

团队认为这个项目可以给客户带来的改变,一般会表述为:“我们觉得……会带来以下这些效果……”

作为设计师,说服他们、使他们信服同样是你的责任,讲述一个值得信服的故事来帮助团队中的其他组员理解用户在使用产品时候的体验,并明白改进这种体验的重要性。

(10)端到端演示(End to end demo)

其中有一个问题让我记忆犹新:

就和精益画布、体验地图一样,要实践好体验画布,在填充各个模块的内容之前,我们也需要提前做大量的实际调研、用户访谈等工作,确保我们获取的素材是真实的、符合产品与用户互动的实际情况的。我们提出的假设是可能成立的,用户的问题是确实存在的。

原作者:Alastair Simpson

根据Atlassian官方的指导,我们在做体验画布时可以分为以下步骤:

雇佣某人并不等同于拥有了一个正确的设计流程。

体验画布是由Atlassian这家公司实践一种团队协作工具,了解到体验画布其实是一件非常偶然的事情,但是在网上关于体验画布的资料非常少,所以我仔细研究了一阵,也在团队中做了一些小范围的实践,借此将这块的经验做一个记录,希望后续能够更好地应用,提升团队协作效率。

让利益相关者确信改进用户体验的重要性是件难事。比如告诉一位CEO界面设计如何如何并不能获得实在的成效。同样地,去说服一个琐事缠身的产品经理也不易。

精益画布的图示如下:

“我们雇用你,而且你是个用户体验专家,那么调研和这繁琐的流程对我们有什么意义呢?”

什么可以解决客户角色的问题并满足利益相关者的要求?

只列出可度量的内容,并根据顾客感知价值把他们视为一个集合。

一个从开始到结束的完整用户体验地图,会给整个团队一个可以期待的最终目标。

体验画布怎么来做?

  • 用户角色的细化:因为我们主要做的是B端的产品,在我们实际的产品使用场景和设计的过程中,我们的用户天然存在多种角色。所以我们会要求产品人员将用户角色尽可能的细化,为其建立详细的角色名片,需要列举的信息包括但不限于名字(模拟)、行业、职位(模拟)、技术背景、日常工作的方式、与产品交互的能力等,有时还会附上真实客户的非常具体的反馈内容。这样的角色我们会尽量多列一些,以避免遗漏重要的用户。
  • 利益相关者的细化:从我们的理解上来说,利益相关者是指的非产品用户的第三方,可能不一定指具体某些人,例如:某些需求涉及的一些法规限制,我们也会视为利益相关者。在描述利益相关者时,我们不仅会像示例中一样列出利益相关者是谁,而且会更细化到他可能如何促进或者妨碍我们目标的达成。
  • 团队的细化:和利益相关者一样,我们不仅会列出有哪些相关的团队成员,并且会尽量写清楚要实现目标,团队成员应当具备哪些能力、了解哪方面的情况、完成哪些事情、以及做哪些预研等等。
  • 在填充价值模块时,我会直接要求团队成员提供一句话的文案,讲清楚解决当前问题的价值,来打动用户。
  • 端到端演示我们会先定义清楚多个用户角色的不同使用场景,然后基于这些细化的角色场景开始创建体验地图。当然,因为这些体验地图是基于未完成的服务流程,且对于我们的产品来说,涉及的场景和角色非常多,我们通常不会直接在体验画布的会议中完成,而只是列出场景与角色,待会后完善再组织单独的讨论。这期间也会根据实际需要进行用户调研,以便更准确地理解用户的预期,并在做体验地图时,对整个流程中相关的交互体验做出更合理的推测。

(5)团队(Team)

  • 精益画布主要用于确定产品的商业模式,基于精益画布,团队可以非常直观地看到产品的全貌,包括产品解决的问题、服务的客户、盈利的方式、竞争力所在等等;
  • 体验画布则主要用于帮助产品、设计、研发团队间协作一个具体的问题,弄清楚某个特定问题应该以何种方式验证和解决,让团队以最快的方式了解问题的全貌并达成一致;
  • 体验地图则服务于产品理念的最终落地,将产品与用户之间互动的方式放到显微镜下,探究在各个不同的场景下,产品是如何帮助用户最终解决问题,并创造良好的体验。

那么,体验画布跟精益画布、体验地图有什么区别和联系呢?

原标题:产品经理的新利器——体验画布

(7)创意(Ideas)

未来我们也将基于团队实践的实际情况,结合团队的一些创意,不断进行完善和改进,以不断提升团队协作的效率。

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