银行的互联网金融之路,埃森哲报告

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(三)互联网金融颠覆商业银行的服务模式

  战略层面要找准定位,完善生态系统。“银行还停留在产品的时候,互联网企业已经在做生态”,为突破这种落差,银行可通过“平台”链接客户及合作伙伴,构建覆盖各个消费领域及客户生命周期的生态系统。集成客户、银行、服务及商品的提供者,提供场景化金融服务。

大型商业银行长期形成的以合规文化为主导的企业文化与互联网企业这一特点有较大差异。在合规文化主导下,各项业务发展的前提是规范,新型业务发展在业已存在的较多的制约环节和监控措施中发展,受到了大量业务授权、事后监督,系统控制的管制。这使得商业银行在开展创新时面临审批流程长、制约条件多、难以快速响应客户需求的难题。具体而言,一是营销人员比例有待提高,部分营销人员不愿意直接面对市场,直接营销客户;二是薪酬考核机制与业绩挂钩不紧密,吃“大锅饭”问题突出;三是管理层次多,管理机构臃肿,指手画脚的多,真抓实干的少。

  业务模式上要形成商业银行独特的、不偏离金融属性的互联网业务模式,是中国银行业面临的首要挑战,需要将客户洞察、业务创新、技术创造性运用、平台生态结合起来,并平衡发展增量与维持存量、新旧运营体系及资金分配等关系。

4.双速化的IT转型。应对“互联网 ”时代的速度、创新和不确定性,商业银行IT职能需要改变其传统的支撑定位,强化新技术环境下的灵活性、适应性和引领作用,构建“双速IT”则显得尤为必要。第一是加强数字化IT能力,即在保持IT基础功能和架构稳定的同时,需要着力加强数字化IT能力的建设。特别是在移动互联和大数据等相关新技术的应用上,采用迭代式开发、产品经理导向等新的思路和架构,提高IT架构的灵活性和可拓展性,更好地支持数字化创新。第二是IT开发与业务深度融合。IT不再是企业后台的支撑职能,要更直接、快速地面对市场和客户。必须改变业务和技术两张皮的状况,形成IT开发与业务需求的深度融合。第三是构建大数据平台及能力。要真正实现“以客户为中心”,针对客户需求提供定制化服务,必须要将大数据作为商业银行的重要战略资源,优化数据积累,加强数据治理,提升数据质量和效能。这需要各个业务部门与IT部门紧密合作,在全行层面积极建设大数据采集、存储、管理、分析挖掘平台。建设跨渠道、跨地域的快速响应系统,更好地结合大数据分析工具,提升大数据的协同应用能力。

  同时《报告》指出,尽管压力重重,但相较于金融科技公司,商业银行仍有多方面优势,这也是商业银行在新时代背景下变革转型的基础,主要体现在银行信用、金融牌照、客户存量优势等方面。

结合交通银行“两化一行”的发展战略,以“三位一体”转型与“智慧银行”建设为两大引擎,以在互联网上打造“第二交通银行”为最终目标,用互联网的立体化思维,构建以生活化场景为切入、以客户需求为核心、以数据智能运营为驱动的互联网金融平台,进而开辟一条银行“互联网 ”时代的转型之路,更好地服务实体经济。

  近日,第一财经研究院与埃森哲联合发布《未来银行创新报告》,旨在探索金融科技从表层肌理深入到银行深度经营内核的当下,银行业如何通过调整经营策略、业务模式、风控流程、技术框架等重塑未来竞争力。

大型商业银行:发展互联网金融面临的挑战

  打造生态系统,重塑竞争力

但是,大型商业银行发展互联网金融过程中面临着更多的挑战。

  面对金融科技带来的剧烈变化,“金融 科技 互联网”成为商业银行的战略方向。银行依托自身优势从战略层面强化金融与科技的融合,构建新业务形态,变革其组织、流程、运营、技术等、建立新业务体系。主要包括以下五个方面。

互联网金融实质上也是“互联网 ”的组成部分,是一种新的业态。互联网金融不是互联网和金融业的简单结合,而是在互联网络技术平台上,被用户所熟悉、接受后,自然而然地为适应新需求而产生的金融新业务。互联网金融是利用互联网技术和移动通信技术等一系列现代信息技术实现资金融通的一种新兴金融模式。

  《报告》指出,在应对金融科技的变革中,中国银行业将主要面临以下方面的挑战。

(五)实现传统业务与互联网金融业务的有效协同。

  风控方面,要针对互联网金融业务特性,调整现有的,并制定新的风险体系,平衡创新、风险、收益的关系。

2.传统金融业务管理与互联网金融业务创新的矛盾。尽管大型商业银行发展互联网金融是未来趋势,但是银行对互联网金融部门的战略定位有待进一步明确。战略定位主要是回答新成立的互联网金融业务部门与全行的关系问题。银行究竟是将互联网金融部门定位为全行互联网金融业务模式的探路者,还是定位为服务全行的事业部或利润中心。若定位为前者,全行要从两方面转变管理思路:一方面在风险隔离的基础上,释放监管活力;一方面对业务上的协同合作部门(如公司机构业务部、个人金融业务部等),通过调整考核指标和激励机制,实现与互联网金融业务中心的真正协同。全行是否能做到思想上的解放,是否能实现传统金融业务管理与互联网金融业务创新的协同,对大型商业银行来说,是一个具有挑战性的问题。

  业务层面要回归金融本质,聚焦核心业务能力。首先,在支付结算业务方面,专注于重构银行基础设施功能竞争优势;其次,在账户体系的构建和延展中,注重应对金融科技对账户体系的影响,特别是信用中介职能的弱化;三是利用金融科技来构建基于资金融通下的衍生服务体系及分布式服务系统;最后,基于大数据思维,依托云、网、端的融合效应,建立内外交互的信用风险评级管理体系、量化模型和IT系统。

平台将通过跨界合作和服务整合,构建一个与母行在客户定位上实现错位,在品牌、渠道、产品、风控、运营等领域实现差异化、定制化服务的互联网金融服务体系。平台将与母行业务形成有效互补,发展积累和输送未来主力客户资源:一是通过全面的布局,形成各业务单元明确的分工定位及协同机制,打造整合的、互联互通的、可持续发展的平台;二是平台拥有独立品牌、视觉体系与价值定位,对所有金融与非金融合作伙伴开放,积聚力量、互相引流,为目标客群提供体验领先的综合服务;三是通过对金融生活化布局、平台基础设施投入,实现“四个一”:一个平台、一个账户、一份资产配置、一站式金融服务。

  一是构建电商平台,创建场景和互联网客户流,实现从“金融—场景—金融”的转换,有效获客和留客;二是发展直销银行,打破传统银行网点的时空限制,为客户提供全天候金融服务,更快响应客户需求;三是发展互联网交易银行,利用自身良好的信用、客户生态、信息优势,借助互联网和科技,作为信息中介,为客户提供投融资、支付结算等交易金融服务;四是综合金融服务模式,创建互联网“一站式”金融超市,是拥有多牌照、多产品的商业银行的必然选择;五是打造开放式金融平台,通过直销银行、手机银行等,从C端和B端两个层面向非本行和金融同业开放。

为了更好地服务实体经济,商业银行纷纷探索互联网金融战略转型模式。本文就怎样以客户为核心、建设具有核心竞争力和盈利能力的互联网金融业务模式,打造互联网金融领先的创新型银行谈点看法。

  技术层面要善用移动互联、大数据、人工智能、区块链等,提升运营效率和客户体验。其中赢得移动端是构建银行数字化生态的核心内容,须使其APP成为客户在移动端的优先选择。通过大数据洞察和预测客户行为,提升银行的精准营销和内部运营。人工智能通过机器学习、机器人、视觉识别会使金融服务的形态、客户数据处理、洞察需求、风险管理发生根本性变革。区块链则可能用于客户识别、贸易融资、支付和金融交易等方面。

除了调整组织架构主动适应互联网金融发展以外,公司金融业务部和个人金融业务部两大传统业务板块也都在自我变革,主动拥抱“互联网 ”。公司金融业务部从三个层面进行与互联网进行结合:一是在产品层面上,全力打造现金管理、跨境人民币金融产品、产业链金融等重点拳头产品,不断强化与互联网模式的融合;二是在客户层面上,加强与互联网公司、第三方支付公司、大型优质客户系统直联,积极推进业务线上化进程;三是在管理工具层面,以“531工程”为契机,推进精准营销、内部管理、大数据分析应用,数据挖掘更为充分,为公司业务精细化管理提供系统支撑。

  报告显示,金融科技为传统金融尤其是银行业带来了巨大的挑战,也激发了传统金融的转型和创新。《报告》将转型路径总结为五个方面,并指出,仅靠业务和技术方面的调整不足以在未来竞争中取胜,还需要拥抱技术,完善平台和生态建设,回归金融本质。

(三)与母行业务互补,实现经营方式的转型。

  上述五个方面的调整主要聚焦于通过业务模式调整提升科技能力,但银行若要塑造面向未来的竞争力,攀登新增长曲线,仍需在以下三个层面发力。

交通银行的互联网金融建设旨在传统银行体系外,通过“事业部 互联网金融子公司(以下简称"子公司")”全新模式,打造全新互联网金融平台(以下简称“平台”)。抓住目前传统商业银行服务不好、服务不了与服务不到的三类客群,嫁接全行服务干支、汲取行外客户资源,拓展新的利润增长点,打造与母行齐头并进,客户、业务互补的“第二交通银行”。

  客户关系上,面临如何在数字化消费的世界中有效获客活客,快速应对客户的变化和需求的压力。

从金融的角度来看,目前银行传统业务正在受到来自互联网金融的严峻挑战。

摘要:近日,第一财经研究院与埃森哲联合发布《未来银行创新报告》,旨在探索金融科技从表层肌理深入到银行深度经营内核的当下,银行业如何通过调整经营策略、业务模式、风控流程、技术框架等重塑未来竞争力。 报告显示,金融科技为传统金融尤其是银行业带来了巨大...

大型商业银行具有信用基础好的优势。大型商业银行拥有丰富的公司类客户和个人客户资源,有着很深的渊源和人脉。大型商业银行拥有大量的线下物理网点和电子网点,深受客户信赖,这是互联网金融不具备的。大型商业银行蕴藏着丰富的人才资源,有着丰富的银行业务经验和服务经验,特别是营运与风控方面的经验。大型商业银行亦具有明显的品牌优势。

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融资服务的核心价值在于有效降低交易成本和规避信息不对称风险。斯蒂格利兹(Stiglitz)认为,金融中介机构之所以存在是由于市场存在不完全性、存在交易成本和信息不对称,金融机构通过缓解信息不对称,解决逆向选择和道德风险问题,从而满足实体经济对于资金融通的需求。

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3.精益化的运营管理。在“互联网+”时代,客户需求的变化,多渠道整合的复杂性,对于运营管理的精益化提出了更高的要求,运营转型也面临着新的趋势和方向。交通银行需要真正从客户需求出发,从“线上化”、“移动化”、“定制化”及“云端化”入手,打破流程管理的症结,在关键业务和内部管理流程上实现端到端的流程再造,实现为不同客户同时提供更为定制、简约且稳健的在线金融服务体验。

  科技能力方面,传统金融追求稳定安全的特性面临新金融科技强调平台、开放、试错的压力,如何建立新旧并存的体系是目前的挑战。

金融服务的生活化问题很重要,怎样做到融入“互联网 ”生态圈,如何将衣、食、住、行、生、老、病、死、吃、喝、玩、乐、治国、齐家、平天下这十五个场景作为交通银行发展的环境和背景,是交通银行下一步创新的重要内容。

服务终端和服务渠道的变化带来商业银行服务对象的迁移。在金融服务提供商日益增多和市场竞争更为激烈的情况下,商业银行的目标客户从大企业和高端零售客户转变为以互联网和信息技术为纽带汇聚起来的中小客户群体。中小企业和个人信贷业务是银行业实现资本低消耗、资金高回报的重要发展方向。

(一)互联网金融改变商业银行的支付模式

通过三个层面紧密协同与整合,打造以客户为中心、账户统一的服务整合性平台:一是各生活化金融应用是获客切入点,向平台广泛引流;二是第三方支付是连接场景与其他金融产品服务的桥梁业务,起到导流和增强客户黏性与交易数据积累的作用;三是金融垂直搜索将体现跨界合作成果,通过广泛借助各类合作伙伴的力量打造具有交通银行特色的开放性互联网金融生态圈;形成用户与平台间的对话体系,打通客户在平台内外和客户信息在前中后台的流动,以智能交互深入洞察客户行为偏好;四是互联网小额信贷、泛P2P、众筹与理财代销等业务在同一平台上实现投融资客户的交叉引流,为客户提供一站式金融服务的广泛选择;五是不断增强平台数据生产能力与产品研发能力,形成数据“生产——挖掘——运用——再生产”的闭环。

互联网技术丰富了商业银行的服务渠道。中国银行业基本建成由电话银行、网上银行、手机银行、微信银行、电子商务平台、电视银行、电子化服务等构成的全方位电子银行服务体系,拓宽服务范围,创新服务模式,加快互联网金融创新,为客户提供全面的电子银行金融服务。

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